AIESEC v České republice 2006–2016
|
Term
|
Xchange total
|
Members
|
|
2006-2007
|
193
|
210
|
|
2007-2008
|
179
|
280*
|
|
2008-2009
|
212
|
350*
|
|
2009-2010
|
208
|
420*
|
|
2010-2011**
|
295
|
500
|
|
2011-2012
|
540
|
520*
|
|
2012-2013
|
823
|
550
|
|
2013-2014
|
850*
|
600*
|
|
2014-2015
|
900*
|
600*
|
|
2015-2016
|
1122
|
600*
|
* jedná se o odhad, pokud máte přesnější čísla, dejte nám prosím vědět
** poslední rok, kdy business X byly vyšší než dobrovolnické X
Desetiletí profesionalizace a rostoucího dopadu
Období mezi lety 2006 a 2016 patří v historii AIESEC v České republice k dynamickým dekádám. Organizace v těchto letech prošla výraznou proměnou: od silně komunitního prostředí k profesionálněji řízené organizaci s rostoucím výkonem a širším společenským dopadem. Začalo se přemýšlet, jak mít větší dopad a smysl a vznikly projekty, které zapojily i střední školy.
Během této doby se taky značne zvýšil počet krátkodobých dobrovolných stáží. Na mezinárodní úrovni se nebralo v úvahu, zda se zrealizovala stáž manažerská na delší dobu, nebo dobrovolná a vzhledem k tomu, že Asii (která byla postupně číslo jedna) se jinak konkurovat nedalo, začaly být dobrovolnické stáže víc a víc v oblibě.
2006–2007: Ostrůvek pozitivní deviace
MCP Eva Zekucia (Mikitová)
Během této doby se realizovalo více než 200 praxí a rozvíjela @xperience. AIESEC CR měl 9 poboček a více než 200 členů. Pořádali se také Career Days a podařilo se dosáhnout finanční stability. Kancelář byla na Senovážné a byt na Hájích. MC členové pracovali na plný úvazek a bylo jich 7. Finance byly hlavně ze spolupráce s firmami a dlouhodobých stáží. Career Days byly brány jako prestižní event pro firmy.
AIESEC byl tehdy vnímán jako „ostrůvek pozitivní deviace“ na univerzitách. Prostředí, kde platilo „It’s up to you“ a kde tomu členové skutečně věřili. Motto
Keeping the rhythm of success!!
dobře vystihovalo energii i soudržnost tohoto období.
Heslo termu: Keeping the rhythm of success!!
MCP:
Opravdu jsme věřili, že rozvíjíme „leadership a humankind potential“. B-)
A hlavní message od týmu je:
„Hlavně tam řekni, že jsme porazili Slovensko v TOPALKÁCH”
2007–2008: Od nadšení ke struktuře
MCP Jaroslav Mydlo
V následujícím roce se tato energie začala promítat do systematičtějšího fungování. AIESEC implementoval globální strategie, standardizoval výstupy a začal vytvářet šablony a procesy.
Poprvé byla na úrovni MC zavedena pozice Talent Management. Oblast outgoing exchange se zaměřila na flexibilnější přípravu studentů na zahraniční praxe, s cílem umožnit vysílání účastníků průběžně (ad hoc), nikoli pouze ve dvou pevně stanovených obdobích v průběhu roku. Na úrovni celého MC byl zároveň kladen výrazný důraz na zavedení systematických reportingových nástrojů.
Zároveň se rozvíjel project-based exchange, který lépe propojoval lokální aktivity s mezinárodním prostředím. Organizace se postupně posouvala od nadšeneckého modelu k řízenějšímu systému.
Ale hlavně, MC chodilo do McDonals na Mc Flurry ;)
Roll call
2008–2009: Fokus, ambice a krize
MCP Roman Bojko
Term
Heat it up
přinesl jasné priority: důraz na exchange, dlouhodobou vizi 2012 a budování finanční stability, například skrze
tvojakariera.cz
.
Součástí aktivit bylo i pořízení MC auta.
Do tohoto vývoje však výrazně zasáhla globální finanční krize roku 2008. Organizace se musela adaptovat na náročnější prostředí, což posílilo důraz na udržitelnost a diverzifikaci.
Právě v tomto období se začíná ukazovat, že AIESEC už není jen studentská komunita, ale organizace, která musí reagovat na reálné ekonomické podmínky.
MCP:
Významnou roli sehrála česko-slovenská konference SuCSess, která byla zaměřena na networking a posílení spolupráce mezi Českou republikou a Slovenskem.
Roll call
2009–2010: Smart MC a rozšíření záběru
MCP Vojtěch Zehnálek
Na podzim 2009 AIESEC spouští výraznou náborovou kampaň „Zlaté stopy“. Probíhala na devíti vysokých školách a byla postavena na příbězích úspěšných absolventů organizace.
Zapojily se osobnosti jako Robert Chvátal, Dita Stejskalová nebo Miloš Homolka. Ve školních prostorách se objevovaly symbolické instalace – například pozlacená židle nebo lavička s příběhem – které odkazovaly na jejich cestu od studenta k manažerské pozici.
Kampaň ukázala schopnost AIESECu pracovat s vlastní alumni sítí a proměnit ji v nástroj budování značky i důvěryhodnosti.
Článek
Významnou iniciativou byl také projekt Talents of Tomorrow, na němž se podíleli partneři na úrovni MC a který byl určen pro AIESEC alumni i účastníky po návratu ze zahraničních stáží.
Organizace rovněž posílila své aktivity směrem ke středoškolákům. Došlo k realizaci prvních DT projektů, jako byly Edison a MyBetterMyself, a ke spolupráci na společném projektu pro středoškoláky ve spolupráci s organizacemi Junior Achievement a JCI, který byl řízen AIESECem.
Došlo k uzavření lokální pobočky v Pardubicích z důvodu nepříznivé finanční situace a nedostatku členů.
MCP:
Na úrovni vedení došlo k rozšíření týmu na osm členů MC, včetně nově přidané pozice VP Corporate Relations. Na MC byly dva mezinárodní členy - z Maďarska a Číny. V daném období bylo realizováno celkem 230 stáží.
Roll call
AIESEC CZ Overview-2010.pdf
2010–2011: SIMPLE, CHANGE, GROWTH
MCP Michaela Sparrow (Schedlingová)
|
Incoming
Business
|
Incoming
Volunteer
|
Outgoing
Business
|
Outgoing
Volunteer
|
|
95
|
24
|
102
|
74
|
Rok 2010/2011 představuje jeden z klíčových milníků. Organizace sama toto období popisuje třemi slovy:
simple, change, growth
. Je to poslední rok, kde business stáže prevažovaly nad dobrovolnickými.
Jednoduchost znamenala snahu zjednodušit fungování a odstranit zbytečnou komplexitu. Změna se projevila větší otevřeností vůči partnerům i společnosti. A růst byl velmi konkrétní – téměř 50% meziroční nárůst výsledků a rozšíření členské základny na téměř 400 aktivních členů.
Zároveň se AIESEC začal mnohem silněji profilovat navenek.
Career Days 2011 přilákaly 36 firem a více než 1500 studentů. Rozvíjela se partnerství s firmami jako Ernst & Young, Unilever nebo RWE a AIESEC se stal relevantním hráčem v oblasti employer brandingu a práce se studenty.
Současně rostl i společenský dopad. Projekty jako EDISON, SPEAK! nebo My Better Myself ukazují, že organizace už nepracuje jen se svými členy, ale vstupuje i do škol a širší společnosti.
Důležitým posunem byla i větší diverzifikace typů stáží a důraz na kombinaci leadership zkušenosti a zahraniční stáže, tzv. X+L.
Annual report
2011–2012–2013: Průlom a historická maxima
MCP 2011-2012 Zuzana Jančovičová
|
Incoming
Business
|
Incoming
Volunteer
|
Outgoing
Business
|
Outgoing
Volunteer
|
|
68
|
216
|
46
|
210
|
MCP 2012-2013 Martin Tyšer
Na těchto základech organizace dále rostla. V termu 2012–2013 poprvé překročila hranici 500 členů a zároveň dosáhla více než 1000 matched exchange.
Po několika letech poklesu se podařilo vrátit profesionální stáže na historická maxima a projekt Edison získal záštitu MŠMT. AIESEC se tak stal nejen výkonnější, ale i důvěryhodnější organizací.
2013–2014–2015: Růst a odolnost
MCP 2013-2014 Jiří Till
MCP 2014-2015 Mirka Lišková
Další období pokračovalo ve znamení expanze, ale přineslo i vnitřní výzvy. Rezignace MCP v roce 2013–2014 ukázala, že organizace musí zvládat i krizové situace.
Zároveň se posiloval mezinárodní charakter leadershipu a diverzita týmů, což odpovídalo globálnímu vývoji AIESECu.
2015–2016: Hledání role ve společnosti
MCP Zdenda Tesárek
Téma „Stay Immortal“ bylo zaměřeno na vybudování pevných základů pro další generace s cílem usnadnit naplňování dlouhodobé vize 2020. Po předchozím období, které bylo charakteristické poklesem, se podařilo organizaci znovu nasměrovat k růstu. Významným krokem bylo také zapojení lokálních poboček a jejich prezidentů (LCPs) do realizace národních projektů, které byly řízeny jedním členem MC ve spolupráci se dvěma LCPs. V tomto kontextu vznikl koncept MoP, jenž se osvědčil natolik, že přetrval i v dalších obdobích. Současně byl zaveden systematický přístup k interní komunikaci, který přispěl ke zlepšení koordinace napříč organizací. V oblasti rozvoje struktury bylo dosaženo schválení CUNI jako plnohodnotné lokální pobočky (LC) a Liberec získal status pozorovatele.
Závěr
Mezi lety 2006 a 2016 prošel AIESEC v České republice zásadní proměnou. Z komunitní studentské organizace se stal strukturovaný a výkonný systém s reálným dopadem.
Navzdory růstu a změnám zůstala konstantou víra v rozvoj leadershipu mladých lidí. Právě tato kontinuita hodnot umožnila organizaci zvládnout jak období růstu, tak i momenty nejistoty.
Česká republika
